Um gerente recém-promovido é um novato novamente

O trabalho árduo de desenvolver um novo gerente começa no momento da promoção. Infelizmente, muitos gerentes seniores entendem isso totalmente errado. Eles identificam um indivíduo com "potencial de liderança", estendem uma promoção, financiam um curso de treinamento e depois desaparecem, deixando o gerente pela primeira vez para se agitar e frequentemente falhar.

Esta fórmula defeituosa é dolorosa para todos os indivíduos envolvidos e caros para a organização. Infelizmente, esse processo é repetido entre as organizações.

Configure para falhar

Muitos gerentes expressam decepção com a maneira como foram iniciados em cargos de gerenciamento. Os gerentes iniciantes geralmente descrevem sendo deixados para "afundar ou nadar"em seu novo papel. Armado com pouco contexto para os desafios de direcionar e desenvolver outros, os gerentes de estreante frequentemente recorrem a práticas de micro-gerenciamento e draconiano.

Alguns gerentes seniores acreditam que no treinamento de trabalho é a melhor e única maneira de aprender a gerenciar.

Se você estiver envolvido na identificação de supervisores ou gerentes iniciantes, seu compromisso com as seguintes atividades de orientação e treinamento reduzirá significativamente as chances de desgaste e falha do gerente pela primeira vez. 

Permanecer envolvido

Permanecer envolvido é crucial para o seu novo gerente. O sucesso ou fracasso desse indivíduo é sua responsabilidade. Eles são um reflexo de você e de sua liderança. Você deve isso a si mesmo, o novo gerente e a equipe estendida para fazer tudo ao seu alcance para ajudar o processo de inicialização a ter sucesso.

Definir abordagem de liderança e valores antecipadamente

Uma pergunta que você pode repetir regularmente e isso funciona perfeitamente aqui: “No final do seu tempo com esta equipe, o que você quer que eles digam que você fez?” Pratique gerentes desafiadores em todos os níveis para articular o que eles representam e o que querem ser conhecidos. Enquanto as perspectivas mudam com o tempo, executar essa atividade com um novo gerente os força a articular sua filosofia e valores de liderança iniciais.

Oferecer feedback e feed-forward

Nada supera a observação sobre uma variedade de configurações para desenvolver uma compreensão de onde um indivíduo está tendo sucesso e lutando. Embora você não precise estar presente constantemente, uma mistura de observações planejadas e espontâneas ajudará você a oferecer feedback significativo e orientação de treinamento.

Estender os programas de treinamento além da sala de aula

Com muita frequência, o aprendizado termina com o programa de treinamento. Trabalhe duro para ajudar seu gerente a implementar, aplicar e estender o treinamento além do evento real. Incentive o indivíduo a desenvolver e apresentar a você um plano de ação pós-programa. Lembre -se de revisar o progresso contra o plano em suas sessões regulares de treinamento. 

Encontre -se regularmente com seu novo gerente

Apresente -se pelo seu novo gerente. Faça perguntas projetadas para fazê -los pensar sobre suas interações com sua equipe. As perguntas que você poderia fazer são:

• Como vai?
• O que está funcionando?
• O que não é?
• Qual é a parte mais difícil do novo papel para você?
• Como você sente que sua equipe está respondendo a você?
• Por que?
• O que você acha que deveria fazer sobre isso?
• O que você fará de maneira diferente na próxima vez?

Prescrever um mentor

Seu envolvimento nesse processo é necessário. No entanto, ajuda se o novo gerente tiver um colega com quem discutir questões difíceis e compartilhar experiências. Ter alguém para se recorrer e agir como um guia é um ativo valioso quando estiver em um novo papel.

Comece lentamente

Dê ao novo gerente tarefas menores a princípio para aumentar a confiança, a menos que isso não seja possível. Enquanto seu gerente exibe competência nos fundamentos, aumente a escala e o escopo dos desafios. A exposição oportuna e deliberada a desafios cada vez mais difíceis terá o desenvolvimento turbo e ajudará a identificar pontos fortes e lacunas adicionais.

Dê ao novo gerente um fora durante o primeiro ano. 

Nem todo mundo é cortado para administrar. Se você ou o novo gerente decidir que não está funcionando, forneça um caminho de saída e permitir que o indivíduo retorne a uma função que contribui. A promoção nunca deve ser uma prisão ou uma sentença de prisão perpétua. Essa iniciativa de desenvolvimento também não deve custar -lhe um bom funcionário, ou fazê -los se sentir como um fracasso.

Desenvolver o talento de liderança em sua equipe e em sua empresa oferece um retorno notável sobre o investimento. Isso não apenas beneficia todos os envolvidos na época, mas também cria uma cultura de orientação que continuará a trazer retornos no futuro.