Suporte executivo e liderança no gerenciamento de mudanças

O gerenciamento de mudanças bem -sucedido exige um grande compromisso de executivos e gerentes seniores, se a mudança está ocorrendo em um departamento ou em uma organização completa. A liderança da equipe sênior é o fator mais significativo para ajudar os funcionários a comprar e apoiar as mudanças necessárias.

Não é opcional no gerenciamento de mudanças

Em uma pesquisa recente sobre gerenciamento de mudanças conduzida em uma empresa cliente, um entrevistado disse: “Um esforço de mudança não pode ser opcional para a equipe sênior. Eles devem liderar ou sair do caminho. O novo sistema terá que ficar com os próprios pés, mas todo novo sistema precisa de suporte e nutrição.”

Revendo uma transformação completa da organização completa de 18 meses com um executivo sênior, ele disse que seu erro mais significativo, pois liderou a organização em uma nova direção, havia sido sua paciência com sua equipe sênior. Ele desejou retrospectivamente que tivesse demitido vários dos membros mais resistentes à mudança no início do processo de mudança.

Ele decidiu que manter pessoas resistentes à mudança em cargos seniores haviam impedido a implementação de todos os objetivos que eles concordaram mutuamente e definir. Executivos desempenham um papel poderoso no progresso organizacional-ou não. Ele acreditava que poderia ter acelerado as mudanças que levaram 18 meses se ele tivesse substituído a liderança resistente à mudança no início do processo de mudança.

Em sua mudança de uma instalação de fabricação tradicional e abordagem para uma que enfatizava o empoderamento, a qualidade e a melhoria contínua dos funcionários, ele passou um tempo e recursos consideráveis ​​tentando trazer vários membros de sua equipe sênior junto. Eles não vieram e ele se arrependeu do tempo que perdeu.

O que você deve esperar dos líderes seniores durante a mudança

Os líderes seniores podem fazer o seguinte para liderar efetivamente durante os esforços bem -sucedidos de gerenciamento de mudanças.

• Estabelecer uma visão clara para o processo de gerenciamento de mudanças. Pintar uma imagem de onde a organização acabará e os resultados antecipados. Certifique -se de que a imagem é de realidade e não o que as pessoas desejam que ocorra. Quando essa visão e comunicação são bem feitas, cada funcionário deve ser capaz de descrever o que ele ou ela experimentará do outro lado de fazer a mudança. Para os funcionários, o fator mais significativo é o impacto da mudança em seu trabalho. Este é um passo muitas vezes negligenciado.
• Nomear um campeão executivo que possui o processo de gerenciamento de mudanças e torna alguns outros gerentes seniores, bem como outras pessoas apropriadas na organização, estão envolvidas. A mudança é mais fácil quando um grande número de pessoas que devem mudar estão envolvidas no planejamento e implementação.
• Preste atenção às mudanças que ocorrem. Pergunte aos funcionários como as coisas estão indo. Concentre -se no progresso e barreiras ao gerenciamento de mudanças. Um dos piores cenários possíveis é que os líderes ignorem o processo. 
• Partes do patrocinador da mudança ou do processo de gerenciamento de mudanças, como participante envolvido, para aumentar o envolvimento ativo e a interação com outros membros da organização.
• Se ações ou comportamentos pessoais ou gerenciais exigirem alterações para as mudanças que se mantêm na organização, modele os novos comportamentos e ações. Andar a falar. Os líderes seniores desempenham um papel enorme no ensino de seus funcionários de relatórios as mudanças de comportamento esperadas e desejadas.
• Estabelecer uma estrutura que apoiará a mudança. Isso pode assumir a forma de um comitê de direção, grupo de liderança ou coalizão orientadora.
• Mude os sistemas de medição, recompensa e reconhecimento para medir e recompensar a realização das novas expectativas. Faça do reconhecimento o público para reforçar os comportamentos que você realmente deseja ver com todos os seus outros funcionários.
• Solicitar e agir após o feedback de outros membros da organização. O que está funcionando? Não está funcionando? Como você pode melhorar os processos? Quando você age sobre feedback ou decidir não, certifique -se de deixar o funcionário com a ideia saber o que você fez ou por que não. Eles prosperam com o feedback.
• Reconhecer o elemento humano na mudança. As pessoas têm necessidades diferentes e maneiras diferentes de reagir para mudar. Eles precisam de tempo para lidar e se ajustar a mudar.
• Os líderes seniores devem participar do treinamento que outros membros da organização participam, mas, ainda mais importante, eles devem exibir seu "aprendizado" com as sessões, leituras, interações, fitas, livros ou pesquisas.
• Seja honesto e digno de confiança. Trate as pessoas com o mesmo respeito que você espera deles. A mudança é difícil e progride quando as pessoas envolvidas se sentem apoiadas, respeitadas e que você se preocupa com elas.

A linha inferior

O gerenciamento de mudanças e mudanças não ocorrerá ou prosperará sem o tempo e o comprometimento da equipe sênior. Certifique-se de que você crie uma nova equipe que liderará e implementará a mudança.