5 elementos -chave de um projeto de sucesso

As organizações governamentais realizam projetos quando algum aspecto da realização do trabalho das pessoas precisa mudar. De acordo com o Project Management Institute, um projeto é “uma atividade temporária de grupo projetada para produzir um produto, serviço ou resultado exclusivo.”Quando um projeto muda como uma organização faz negócios, os produtos finais do projeto são incorporados ao trabalho diário e, portanto, melhoram o trabalho da organização em perpetuidade.

Pode parecer fácil, mas não é. A mudança é difícil e os projetos podem sair dos trilhos com muita facilidade. Todo dia traz desafios que ameaçam o progresso e o sucesso de um projeto.  Para combater esse risco, os projetos precisam de certos elementos vitais. Com os seguintes itens em vigor, um projeto tem uma grande chance de sucesso.

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Um patrocinador de projeto comprometido

O patrocinador do projeto é a pessoa de alto nível da organização que possui a propriedade do projeto. Um patrocinador comprometido do projeto espera.

Um patrocinador do projeto tem quatro responsabilidades primárias relacionadas ao projeto. Primeiro, o patrocinador defende o projeto. Ele ou ela aplaude a equipe do projeto publicamente e em particular. Segundo, o patrocinador suporta o gerente do projeto. Quando um gerente de projeto precisa de obstáculos removidos, ele chama o patrocinador para obter assistência porque o patrocinador tem a influência organizacional para fazer as coisas acontecerem. Terceiro, o patrocinador alinha recursos, fornecendo-os diretamente ou trabalhando com outras pessoas de alto nível para obter recursos. Quando o patrocinador é um campeão forte para um projeto, os pares do patrocinador têm maior probabilidade de contribuir com recursos significativos. Quarto, o patrocinador facilita a tomada de decisão. Quando a equipe do projeto ataca, o patrocinador pode intermediar a decisão ou acionar a decisão.

O patrocinador permanece informado por meio de comunicação constante com o gerente do projeto. Os dois trabalham juntos para determinar quando o patrocinador precisa intervir e exercer com mais força as responsabilidades do patrocinador em apoio ao gerente do projeto. Por exemplo, um gerente de projeto pode ter problemas para obter informações do departamento de finanças da organização. O patrocinador do projeto pode abordar o diretor financeiro sobre a situação e pedir que a tarefa de obter as informações seja priorizada acima das tarefas concorrentes.

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Objetivos e escopo claros

Antes de trabalhar em um projeto, é feito ou mesmo planejado, o patrocinador do projeto deve articular os objetivos e o escopo do projeto. Os objetivos são as grandes coisas que o projeto deve realizar. Pegue um projeto de aprimoramento de software, por exemplo. Um Departamento de Recursos Humanos usa um software de negócios personalizável bem conhecido para gerenciar a folha de pagamento. A organização deseja adicionar um módulo para gerenciamento de aprendizagem. Os objetivos do projeto são personalizar o software de gerenciamento de aprendizado para as necessidades de negócios da organização e integrá -lo ao sistema de folha de pagamento existente.

O escopo define os parâmetros do projeto. Continuando com o exemplo do projeto de software; O escopo deste projeto é limitado a trazer o sistema de gerenciamento de aprendizado e integrá -lo com o sistema de folha de pagamento. Muitas vezes, é útil identificar coisas que estão fora de escopo para entender o que está no escopo. Para este projeto, adicionar outros módulos está fora de escopo. O departamento de contabilidade não pode ir ao gerente do projeto e solicitar cobrança, contas a receber ou módulos de contas a pagar.

Adicionar um módulo quando o projeto foi definido permite a fluência do escopo. Bons patrocinadores de projetos e gerentes de projeto se protegem contra o escopo e estão muito relutantes em adicionar escopo no meio do projeto. Aumentar o escopo de um projeto aumenta a necessidade do projeto de recursos como tempo e dinheiro. Além disso, trabalhar no escopo adicional coloca em risco a qualidade dos produtos de trabalho.

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Um bom gerente de projeto

Um gerente de projeto planeja trabalhar e organizar recursos para realizar um projeto. Essa pessoa é o vínculo entre o patrocinador do projeto que define a visão e a equipe do projeto que a realiza. Conforme apropriado e em tempo hábil, o gerente de projeto traz as partes interessadas para oferecer informações.

Os gerentes de projeto geralmente têm as seguintes características que os ajudam a avançar o projeto:

• Os gerentes de projeto são planejadores. Eles pensam na sequência do trabalho e sabem o que precisa acontecer depois que a equipe concluir a tarefa em questão. Eles fazem bons planos, mas também sabem quando ser flexível e desviar de um plano.
• Os gerentes de projeto são confiáveis. Com seu sucesso, dependendo do trabalho de outras pessoas, os gerentes de projeto precisam que as pessoas confiem em sua boa intenção e competência. A confiança é particularmente importante no relacionamento entre o gerente do projeto e o patrocinador do projeto.
• Os gerentes de projeto tendem a ser extrovertidos porque a grande maioria de seu trabalho envolve a comunicação.

Eles responsabilizam as pessoas por seus compromissos. Aqui está um exemplo. O supervisor de um membro da equipe do projeto disse ao gerente do projeto que o membro da equipe poderia dedicar quatro horas por semana ao projeto. Este membro da equipe perdeu duas reuniões semanais seguidas e não fez progresso em suas tarefas designadas na estrutura de detalhamento do trabalho. Após a primeira reunião perdida, o gerente do projeto se reuniu com o membro da equipe para discutir a ausência e os prazos perdidos. O membro da equipe disse que tinha mais prioridades prementes. O gerente de projeto suspeitou que isso não fosse verdade, então, após a segunda reunião perdida, o gerente do projeto se reuniu com o supervisor do membro da equipe. O supervisor disse ao gerente do projeto que garantiria que o comportamento do membro da equipe mudasse.

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Partes interessadas engajadas

As partes interessadas em um projeto são pessoas que têm interesse no sucesso do projeto, mas não são membros da equipe do projeto. Eles não pensam no projeto diariamente, como o gerente do projeto ou os membros da equipe do projeto, mas querem estar no loop sobre decisões críticas e progresso geral em direção aos objetivos do projeto.

As partes interessadas têm suas motivações para permanecer a par das atividades do projeto, mas é responsabilidade do gerente de projeto trazê -las para a dobra de maneiras que avançam no trabalho em direção aos objetivos do projeto. Em muitos casos, fazer isso envolve um equilíbrio delicado entre obter muita entrada e obter pouca entrada. As partes interessadas não podem avaliar todas as decisões. Isso iria atingir o projeto e tornar todas as decisões uma luta. Por outro lado, as partes interessadas não podem ser excluídas porque um aspecto significativo de quase todos os projetos está satisfazendo as partes interessadas.

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Membros da equipe de projeto dedicados

Os membros da equipe do projeto realizam o trabalho do projeto. Muitas vezes, os membros da equipe do projeto são designados para um projeto sobre suas tarefas regulares, o que significa que não há redução em outro trabalho para compensar o trabalho adicional provocado pelo projeto. Os gerentes de projeto podem ajudar os membros da equipe a negociar com seus supervisores sobre esse assunto, mas o gerente do projeto não tem controle sobre as responsabilidades que os membros da equipe do projeto têm fora do projeto.

A dedicação dos membros da equipe ao projeto é muito valiosa. Sem dedicação, os prazos deslizam e os produtos de trabalho não são de boa qualidade. Os membros dedicados da equipe são motivados para atingir as metas do projeto a tempo, dentro do orçamento e até as expectativas de qualidade.